Экономная автоматизация: заказчик в роли модератора

 

consulting.1c.ru/Александр Зубанов, Леонид Мальцев/20.10.2010

Приступая к автоматизации, компания должна определить для себя оптимальную структуру проекта. Стоит ли привлекать дорогостоящих консультантов или лучше возложить задачу разработки методологии автоматизированного учета на собственных сотрудников или специалистов интегратора? Экономичный подход зачастую бывает оправдан, но иногда стратегические задачи бизнеса диктуют необходимость участия в проекте аудиторов из компании с мировым именем. Однако и в этом случае вполне можно избежать чрезмерных расходов, о чем свидетельствует пример компании ЛСР, осуществившей автоматизацию учета основных средств и объектов лизинга по МСФО.

Порой у компании возникает необходимость привлечь к проекту автоматизации консультантов «Большой четверки», высокая стоимость услуг которых может легко «выбить» проект из запланированного бюджета. Группа ЛСР, столкнувшаяся с такой проблемой в преддверии IPO на Лондонской фондовой бирже, нашла изящное решение, взяв на себя роль посредника между интегратором и аудиторами.

Группа ЛСР объединяет предприятия по производству строительных материалов, добыче и переработке нерудных ископаемых, оказывает механизированные услуги, занимается строительством зданий и девелопментом. Диверсифицированный холдинг, признанный лидер строительной отрасли, осуществляет активную инвестиционную деятельность: это приобретение и строительство новых предприятий и модернизация действующих производств, закупка нового оборудования с использованием инструментов лизинга. Численность сотрудников - около 18 тысяч человек.

Разумеется, такой масштаб бизнеса требует развитой ИТ-инфраструктуры. Корпоративную стратегию внедрения информационных систем в ЛСР стали разрабатывать в 2002 г. после формирования дирекции по информационным технологиям в составе управляющей компании холдинга. Тогда же были разработаны первые корпоративные стандарты в области информатизации, единая методология внедрения информационных систем и принято решение использовать для автоматизации управления общую для всех предприятий холдинга платформу. Выбор пал на решение российского разработчика - фирму «1С». Сегодня «1С:Управление производственным предприятием» («1С:УПП») - корпоративный стандарт. На базе этого продукта в холдинге реализовано множество ИТ-проектов в партнерстве с компанией-интегратором «Ключевой Элемент».

Цель - IPO

Номенклатура основных средств и объектов лизинга в холдинге очень велика, их учет отличается трудоемкостью, и поэтому в 2007 г. руководством группы было принято решение об интеграции соответствующих контуров учета в единую систему.

Фактически это были два подпроекта: учет основных средств необходимо было реализовать в системе «здесь и сейчас», автоматизация учета объектов лизинга могла проходить в более спокойном режиме.

Проект стартовал в мае-июне 2007 г., когда Группа активно готовилась к размещению акций на Лондонской фондовой бирже. Поскольку обязательное требование биржи - раскрытие информации, представленной в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), то и учет основных средств должен проводиться в соответствии с ними.

Искусство коммуникации

В рабочую группу проекта вошли руководитель департамента учета и отчетности и два ключевых ИТ-специалиста от ЛСР и руководитель проекта и несколько консультантов из «Ключевого Элемента». В проекте участвовали также специалисты международной компании KPMG - корпоративного аудитора Группы ЛСР. Помимо проведения аудита консультанты KPMG разрабатывали и учетную политику холдинга.

«Участие в проекте KPMG было нашим обязательным условием, - рассказывает Елена Михеева, руководитель департамента учета и отчетности Группы ЛСР. - Аудиторам ведь предстоит проверять нашу отчетность и выносить свое заключение. Если на этапе такой проверки у них возникнут сомнения в методологии автоматизированного учета, то вырастет стоимость аудита, да и риски группы будут восприниматься как повышенные. Поэтому мы сразу привлекли к проекту специалистов KPMG. Кроме того, выступая модератором этого проекта, наши сотрудники, участвовавшие во внедрении информационной системы, приобрели экспертные знания в части ее работы. Поскольку приходилось подробно объяснять все процессы аудиторам, то мы должны были досконально изучить все нюансы самого учета и его автоматизации».

При реализации проекта была выбрана такая схема взаимодействия, которая исключала непосредственное общение интеграторов с консультантами, а заказчик выступил в роли модератора, то есть трехсторонних совещаний на проекте не было. Специалисты ЛСР общались и с разработчиками «Ключевого Элемента», и с аудиторами KPMG. Когда «Ключевой Элемент» предлагал варианты технических решений, предложения интегратора передавались на экспертизу консультантам KPMG, которые высказывали свою точку зрения. Важно было добиться полного соответствия между учетом в системе и учетной политикой, утвержденной консультантами. Поэтому абсолютно все документы, рождавшиеся в ходе проекта, отправляли на рассмотрение аудиторам.

На первый взгляд, такая организационная структура выглядит неоправданно сложной: проще сформировать постоянную трехстороннюю группу, в которую вошли бы представители всех участвующих сторон. Однако, по мнению специалистов ЛСР, это было бы намного дороже.

«Бюджет проекта был ограничен, и мы не могли не учитывать материальную составляющую, - объясняет Елена Михеева. - Компания KPMG - из числа «Большой четверки», услуги ее специалистов обходятся клиентам недешево. Поэтому привлечение их к проектной группе на постоянной основе привело бы к значительному удорожанию внедрения. Мы посчитали эти расходы нецелесообразными, и потому специалисты KPMG привлекались только тогда, когда возникала необходимость в аудите методологии».

Совещания рабочей группы проходили раз в неделю. Это стандартный регламент работы, применяемый в «Ключевом Элементе», и в данном случае от заведенного порядка также решили не отходить. Однако встречи могли проходить и раз в два дня - особенно, когда возникали вопросы относительно методологических нюансов, которые требовали срочного обсуждения.

Дебаты вокруг методологии

Интересы ЛСР были на первом месте и для KPMG, и для «Ключевого Элемента», поэтому они всегда ориентировались на поиск решения, устраивающего именно заказчика. Впрочем, без разногласий между интеграторами и консультантами KPMG все же не обошлось. Весомые аргументы находились у обеих сторон, ведь свои плюсы и минусы имелись в каждом из предложенных подходов.

Основной спор касался метода формирования отчетов по международным стандартам: трансформация данных или параллельный учет.

В KPMG существовала устоявшаяся практика ведения учета основных средств методом трансформации. Этот метод удобен по двум основным причинам. Во-первых, за счет одной точки ввода обеспечивается прозрачность отчетности: аудиторы уверены, что итоговые цифры МСФО-отчетов жестко увязаны с учетными данными по российским стандартам. Во-вторых, трансформация - наименее трудоемкий для рядового пользователя метод.

Несмотря на преимущества трансформации, специалисты «Ключевого Элемента» настаивали на параллельном учете основных средств, ведь учесть все различия между российскими и международными стандартам при автоматизации с использованием метода трансформации данных на тот момент было довольно сложно.

«Параллельный учет означает необходимость прикладывать дополнительные усилия, чтобы показать аудиторам взаимосвязь между российским и международным учетом, - раскрывает детали Наталья Лебедева, руководитель направления финансового консалтинга компании «Ключевой Элемент».- Нам удалось убедить и заказчика, и консультантов KPMG, что на других участках учета трансформация действительно вполне оправдана, но когда речь идет об ОС, параллельный учет - наиболее эффективный метод. Это связано с тем, что правила учета основных средств по РСБУ и МСФО сильно отличаются друг от друга, и трансформационными корректировками все разночтения не учитываются. Параллельный учет - более трудоемкий метод, повышающий нагрузку на бухгалтеров. По сути, возникает дополнительный вид учета с необходимостью повторного внесения данных в систему. Да и позиция KPMG вполне объяснима, ведь для них параллельный учет был просто непривычен. Но в результате постепенного сближения позиций мы пришли к общему мнению, что параллельный учет больше соответствует требованиям заказчика».

Сейчас задачу ведения МСФО-учета основных средств путем трансформации отчетности можно было бы довольно легко решить при помощи продукта «1С:Консолидация». Но на момент старта проекта его еще не было. Принимая во внимание также необходимость автоматизации учета лизинговых операций, параллельный учет был единственным приемлемым решением.

«Бархатное» внедрение

После выбора методологии задача перешла в техническую, а затем и организационную плоскости: требовалось быстро реализовать предложенную методологию в системе и провести roll-out решения на всех дочерних предприятиях, участвующих в учете ОС. Определяющим фактором всего внедрения можно считать предельно сжатые сроки: проект стартовал в мае, а уже в августе необходимо было получить МСФО-отчетность по основным средствам в системе. Кроме того, следует учесть масштаб холдинга - пользователями системы должны были стать бухгалтера порядка 90 компаний, входящих в группу.

Выдержать высочайшие темпы автоматизации удалось во многом благодаря большому опыту совместной работы заказчика и интегратора. Специалисты «Ключевого Элемента» уже завоевали авторитет в ЛСР, поэтому их компетенции и предлагаемые решения не вызывали недоверия у заказчика. Этап разработки прошел стремительно и гладко. А наиболее сложным оказался этап тестирования полученного решения.

Первым делом было организовано групповое обучение на базе учебного класса ЛСР - здесь собрались все пользователи новой системы, для них были подготовлены презентации и учебные задания. Параллельно организовали «горячую линию» в «Ключевом Элементе».

После обучения, проходившего несколько дней в восьмичасовом режиме, линия оправдала свое название и действительно обеспечила консультантам «Ключевого Элемента» две недели «горячей» работы. Трое специалистов компании-интегратора не без труда справлялись с обращениями пользователей. Для этого был организован терминальный доступ на все предприятия, а некоторые вопросы удавалось решить и по телефону. В ходе опытной эксплуатации появлялись дополнительные проверочные отчеты, подгружались новые данные. Выездов на предприятия не потребовалось, да это было бы и невозможно в условиях сжатых сроков проекта. Во многом выручало то, что в ЛСР уже действовал режим жесткой централизации управляющих функций, и в ходе тестирования практически удалось избежать достаточно распространенной проблемы - противодействия со стороны рядовых пользователей.

«Надо принимать во внимание исходный ИТ-ландшафт, - вспоминает непростое время Наталья Лебедева. - На некоторых предприятиях группы уже работала восьмая версия «1С:Предприятия», и бухгалтера были знакомы с подсистемой МСФО. В этом случае привыкание проходило безболезненно. Часть предприятий, незадолго до того вошедших в состав ЛСР, еще не были автоматизированы или пользовались седьмой версией «1С:Предприятия». В этом случае переход на новую систему был дополнительным фактором риска. Поэтому пришлось многое объяснять, интенсивно взаимодействуя с пользователями, а по окончании тестирования мы составили для них подробные инструкции».

В запланированные сроки блок учета основных средств был успешно введен в промышленную эксплуатацию, а рабочая группа сосредоточилась на следующей задаче - автоматизации учета объектов лизинга.

Непростая задачка

Учет лизинга - очень сложная методологическая задача, даже если не требуется реализация этого контура в автоматизированном решении. Наиболее трудной операцией здесь является расчет ставки дисконтирования по договорам лизинга. Дополнительные сложности представляет расчет процентов за период, перевод долгосрочной задолженности в краткосрочную. Автоматизированного алгоритма расчета ставки дисконтирования не существовало в принципе. Консультанты KPMG признают, что среди их клиентов есть всего одна компания, где учет лизинга оборудования автоматизирован, и эта компания - ЛСР. Таким образом, методологию пришлось разрабатывать «с нуля».

«На тот момент двенадцать компаний группы имели на балансе предметы лизинга, а учет велся в Excel, - обрисовывает ситуацию Елена Михеева. - Недостатки табличного учета общеизвестны: проверка достоверности информации сложна, и, кроме того, сказывается влияние человеческого фактора - кто-то «снес» одну формулу, и в результате мы получаем некорректные данные. Поэтому хотелось максимально уйти от работы с таблицами, исключить ошибки ввода и минимизировать число рутинных операций, выполняемых вручную. Автоматизированное решение в значительной степени нивелирует эти проблемы и обеспечивает защиту данных, их целостность. Кроме того, если бы мы продолжали считать в Excel, было бы сложно соответствовать требованиям в части сроков раскрытия информации».

Прежде чем приступить к автоматизации, был разработан дополнительный блок учетной политики, отражавший требования группы к учету лизинговых операций. Методология разрабатывалась с существенной степенью детализации - вплоть до проводок. Сначала методика учета обсуждалась с «Ключевым Элементом», и когда интегратор пришел к пониманию того, как эти операции можно реализовать в системе, к проекту были привлечены специалисты KPMG - необходимо было получить одобрение со стороны компании. На этот раз никаких споров уже не возникало.

Дополнительное требование заказчика заключалось в том, чтобы подсистема МСФО в «1С:УПП» не подвергалась модификациям. Поэтому специалистами «Ключевого Элемента» были составлены дополнительные документы, введены дополнительные регистры учета, в план счетов добавили субсчета - ядро же системы в программном отношении не подвергалось доработке.

«Расчет ставки дисконтирования - задачка, над которой пришлось поломать голову, - рассказывает Наталья Лебедева. - Дело в том, что ставка обычно рассчитывается путем подбора, но этот подход очень трудно алгоритмизировать для перевода учета в систему. В результате мы все-таки нашли алгоритм, при котором ставка дисконтирования проходит несколько расчетных итераций и максимально подходящая ставка учитывается в системе. Мы добились того, что ставка, предлагаемая системой, в 99% случаев совпадает с платежами по договору. Отклонения возникают только на уровне сотых долей процента, когда необходимо рассчитать с точностью до копейки. На этом этапе требуется минимальное вмешательство человека. Думаю, это максимальная степень автоматизации, которой можно было добиться в части учета лизинговых операций».

Результаты и перспективы

По итогам внедрения в группе ЛСР отмечают, что удалось полностью уйти от учета основных средств и объектов лизинга в Excel, получить единообразие в учете. Качество поступающих данных больше не зависит ни от уровня подготовки пользователей, ни от их подходов к ведению учета - система жестко регламентирует все операции, никакое «творчество» здесь невозможно. Достигнута более высокая скорость сбора и обработки информации. И главное - проект уложился в заданные сроки, а кризис наглядно продемонстрировал, насколько важна автоматизация учета лизинга.

«Мы довольны результатами проекта, - подводит итоги Елена Михеева. - Хочу упомянуть, что система позволяет предоставлять информацию внешним пользователям, в том числе - банкам. Дело в том, что в договорах займа, как правило, обозначены так называемые ковенанты - условия по допустимым объемам задолженности. В сумму долга входит сумма лизинговых обязательств, и, располагая возможностями системы, мы можем своевременно предоставлять кредитным организациям актуальные данные, относящиеся к учету лизингового оборудования. Таким образом, система косвенно облегчает работу с кредиторами, обслуживание наших займов. Дополнительное удобство автоматизированной системы в том, что она позволяет избежать значительных трудозатрат даже на фоне изменений в рыночной конъюнктуре. На этапе внедрения мы еще не предполагали, что скоро начнется кризис, с наступлением которого многое изменилось. Например, в большинстве договоров лизинга были изменены сроки платежей, и это напрямую влияет на ставку дисконтирования. Учесть эти перемены значительно проще, когда работаешь с системой, а не с таблицами».

Залогом успешного осуществления проекта можно считать отработанные в результате длительной совместной работы механизмы взаимодействия заказчика и интегратора, а также решимость клиента исполнять роль модератора по отношению к своим подрядчикам. Немаловажно и то, что сами подрядчики проявляли максимальную гибкость, в том числе наступали на горло «собственной песне», отказываясь от привычных подходов к работе во имя скорейшего достижения поставленной цели.

В данный момент развитие системы продолжается. Перед ЛСР стоит новая задача: объединить множество баз данных, задействованных в работе подсистемы «МСФО: Основные средства», в единое хранилище информации. Когда это будет реализовано, для получения консолидированных данных будет достаточно нажатия одной кнопки.

  В начало >>